El cambio es un viaje de transición desde el final de algo (lo antiguo), hasta el comienzo de otra cosa (lo nuevo).
Muchas compañías están inmersas en procesos de cambio a través de numerosas iniciativas; cambios organizativos, cambios de modelo de negocio, cambio de formas de trabajar, cambios tecnológicos, digitalización, cambios en el mercado… Adicionalmente, algunas incluso están atravesando procesos de fusión, reestructuración o integración.
Por todo ello, cada vez es más relevante que las organizaciones desarrollen adecuadamente tres músculos; (1) cambio, (2) agilidad y adaptabilidad.
Escucho muchos directivos que se les llena la boca afirmando que “las personas” es un factor clave (quizá el más crítico) a tener en cuenta a la hora de transitar por el cambio, sin embargo, mi impresión es que en general (siempre con excepciones) este foco en las personas se centra en los aspectos más “obvios” descuidando frecuentemente lo “menos obvio”.
Me explico, de cara a afrontar el cambio, en el ámbito de las personas, los esfuerzos organizativos en muchas ocasiones están concentrados en gran medida en aspectos como desarrollar nuevas habilidades técnicas, definir y asentar la estructura organizativa, establecer nuevos objetivos y funciones, implantar nuevos procesos y procedimientos… es decir, en “lo obvio”, y sin embargo, se pone menos foco en la gestión emocional del cambio… en lo “menos obvio”.
El cerebro humano busca seguridad, y muchas veces estos cambios son percibidos como una amenaza, que provoca que se disparen las “alarmas” en las personas y equipos generando altos niveles de reactividad y haciendo que los procesos de cambio se alarguen y no generen los resultados deseados incluso perjudicando los resultados generales de la compañía / equipo.
Ese paso de lo antiguo a lo nuevo exige un acompañamiento emocional de los equipos y personas por parte de sus managers y directivos. No se trata de que éstos sean expertos en la materia, pero si es necesario que tengan habilidades básicas suficientes para acompañar a las personas y equipos (y a ellos mismos) a transitar de la manera más efectiva.
La propia organización debería de promover estas habilidades en sus directivos a sabiendas del impacto que la gestión emocional del cambio tiene en los resultados. Algunos estudios indican que el estado emocional de las personas puede tener un impacto enorme (correlaciones > 0,8) en los resultados. Pocas veces he visto un plan ambicioso y bien definido de intervenciones para influir en “lo menos obvio”, como parte de la gestión del cambio. Para ello, existen modelos como SCARF y el modelo de transición Bridges que ayudan a transitar de lo antiguo a lo nuevo. Sin embargo, muchas veces parece que “lo obvio” está razonablemente bien armado y para lo menos obvio “cada maestrillo tiene su librillo” y no hay dirección corporativa, foco, ni recursos, cuando es una de las claves del éxito en los tan frecuentes procesos de transformación.
